Gergelyfy Gábor a Comline konzultánsa 2003. óta. Legutóbb egy üveg-, porcelán- és rozsdamentes termékek nagykereskedelmével foglalkozó cégnél tartott tréninget. Mondana erről pár szót?

Ez egy munkaköri hatékonyság-növelés elnevezésű tréning volt, amely az ügyfél igénye alapján arról szólt, hogy a tevékenység jelentős százalékát lefedő értékesítés, pontosabban partnerkapcsolat-tartás – mivel ők leginkább multi cégeket szolgálnak ki – hatékonyság-növelését kívánták elérni. Valamint egy olyan munkaköri leírás elkészítése volt a cél, amely standardizálja ezt a tevékenységet; egyfajta ütemterv mentén végrehajthatóvá teszi azt. Mindezt egy vizualizált formába öntöttük, vagyis az egész éves tevékenységet felrajzoltuk egy időegyenes mentén, és eszerint dolgoznak azóta is.

Ezen a képzésen vezetők vagy alkalmazottak vettek részt?

Első körben összeültünk az ügyvezetővel és az értékesítési vezetővel, és megnéztük, melyek azok a célcsoportok, amiket ki kell szolgálniuk, vagyis kialakítottunk egy piaci stratégiát 2-3 nap alatt, majd ezután kidolgoztuk azt, hogy mindehhez a partnerkapcsolat-tartóknak pontosan mit kell tenniük.

Ez a képzés standard programja a Comline-nak?

Bizonyos szempontból igen, hiszen vannak lépések, melyeket standard módon véghezviszünk benne, ugyanakkor minden cégnél más. Úgy hívjuk, hogy piaci- és marketing stratégia kiépítése, és ennek egy részét képezi konkrétan a munkaköri elemzés és hatékonyságnövelés, amit ebben az esetben kidolgoztunk.

Kinek ajánlaná ezt a képzést, és miért?

Gyakorlatilag bárkinek, de főleg olyankor ajánljuk ezt a képzést, amikor nincsenek standardizálva a folyamatok. Léteznek munkakörök, és jobb híján egyfajta belső hagyomány alapján végzik azokat, de ennek nincs egy standard formája. Ezáltal a mindenkori kereskedelmi vezető nagyon nehéz helyzetbe kerül, ugyanis nem tudja, mikor, kin és mit lehet „behajtani”. Ez a képzés arra jó, hogy átláthatóvá, pontosan számon kérhetővé teszi a folyamatokat, előre látszik a terheltsége az adott területnek, ami előre tervezhetővé teszi a tevékenységeket. Ez egy sok részecskét mozgató, sok partnert kezelő cégnél nagyon jól átláthatóvá teszi a munkavégzést. Az a visszajelzés a programról, hogy míg eddig az értékesítési vezető ment az alkalmazottak után, hogy elvégeztesse a feladatokat, most megfordult a folyamat, hiszen be vannak állítva a tevékenységek, és most az alkalmazottak mennek az értékesítési vezetőhöz, hogy jóvá hagyassák egy-egy projekt elindítását. Ez nem azt jelenti, hogy most kevesebbet dolgoznak, hanem azt, hogy a vezetők ténylegesen vezetői tevékenységet tudnak folytatni.

Mely kérdésekre ad választ ez a program?

Ez egy nagyon egyszerű dolog. Mindenféle misztikusságot nélkülöz, nagyon egyszerű kontrollmechanizmusok vannak benne; tehát olyan dolgokra ad választ, hogy ez miért NEM misztikus, ez miért NEM megcsinálhatatlan; egy konkrét, nagyon egyszerű megoldást nyújt a vázolt problémákra.

Melyek azok a kérdések, amikre az ügyvezetők választ keresnek?

Jellemzően olyanokra, hogy hogyan lehet átadni, delegálni a feladatokat úgy, hogy azokat meg is csinálják. Hogyan lehet megtartani a kontrollt úgy, hogy a dolgok ne „ússzanak el”, hanem átláthatóak maradjanak. Akár az értékesítési, akár a szolgáltatási területről van szó, ehhez keresnek eszközöket az ügyvezetők. Jellemző, hogy egy vezető, főleg, ha tulajdonos is, nem meri delegálni a feladatokat, mert nem tudja, hogy utána hogyan kontrollálja azokat, és mivel a cég úgymond az ő „gyermeke”, innentől kezdve veszélyforrásként érzékeli azt, ha nem lát mindent.

Hogy látod, melyek azok a hiányosságok, amiket kezelni kell az ügyfeleknél?

A delegálásra való képesség. Egy vezető akkor tud jól feladatot átadni, ha pontosan meg tudja fogalmazni azt. Ez egy sokszor megfigyelt hiányosság. A vezető sok mindent evidens dolognak tekint, azt gondolja, hogy egy adott feladatot mindenki ugyanúgy ért, mint ő, ezért nem magyarázza el jól, nem ellenőrzi, mit értettek pontosan. Használ szavakat, gondolatokat, aminek csak egy része az, amit kimond, mégis elcsodálkozik, feldühödik, amikor azt tapasztalja, hogy nem értették meg. Ez az a készség, amit nagyon sokszor fejleszteni kell.

Mi a tapasztalat, mi jött létre a program után a vezetőkben?

Remény. Felcsillan az a remény, a lehetőség, hogy ezt meg lehet csinálni! Meglátják, hogy kézben lehet tartani a dolgokat, hogy van fény az alagút végén.

És a csoportban?

Ennél a cégnél létrejött egy egymást segítő szándék. Addig is volt együttműködés a tagok között, de most, hogy pontosan látják a feladatokat szétosztva, sokkal tudatosabbá vált ez, tehát például nem kérnek olyantól segítséget, akinél látják, hogy tornyosulnak a feladatok, tehát létrejött egyfajta kölcsönös segítségnyújtás. Illetve még egy dolog, amit érzékeltem, hogy mivel előre látják a feladataikat, felgyorsultak a dolgok, hatékonyabbá váltak mint csapat.